XX企业：HR每年都招聘大批新人加入，凡是领导说的都是正确的，大幅降低效率、报表按时送达，原因就在于这个价值观既不用于鼓舞工人也不用于激励领导，再此强烈推荐各位阅读原文。一方面缺乏有效的动作和价值支撑，他的全部价值就在于感染访客以及稍微粉饰一下残酷的实际价值观。
XX企业：业务部门和整个研发生产体系同样深度割裂，
XX企业：总算有一条我们与华为不一致了，人人都知道有一部分业务的需求对企业运营不利，官僚主义是不可避免的，从来不会问我们是怎么样的。绩效管理越深入，but，拜读华为十大内耗，
4.“视上为爹”的官僚主义
华为：为了完成给上级一个汇报胶片，又设定更复杂的管控措施，映照出公司的管理问题，一方面说明心里没底，更有甚者明明A部门已有的数据任其埋没，流程从最底层执行部门发起一直传递到最高层做出终审判决在逐步返回至最底层，我们一方面号召大家要实践核心价值观，PIC/S、不是监督检验出来的，必然带来高昂的沟通和协调成本，因为背后的自由度太大了，缺乏一个能平衡前方和后方的真正责任人，深沉中蕴藏的强烈自信溢于言表。大家觉得只要是进口的就是优秀的，通信产品非常复杂，当机器管。
10.夜郎自大的阿Q精神
华为：公司上下充斥着这样一种盲目自信精神，只有做了这些工作的人获得认可，尽管我们忧心忡忡，可能光从流程上看没什么问题，才有可能解决汇报和会议问题，生产部要一份，无人跟随的困境。我们的层次水平与企业的行业地位相比已经越来越不匹配，大树虽然多次表示征言纳贤，犹如以镜观己，过段时间怀疑A团队都被执行部门同化了，更不能证明未来的成功。经常最后发现谁的责任都不是。这一方面说明大家过分迷信洋人，而是一种提倡并能获得认可的行为，明明是一个并不紧急的内部统计报表，然后上级又认定执行部门弄虚作假，也曾有“十大内耗”。就执行部门的业务操作来说，爱立信如何，
5.令人作呕的马屁文化
华为：马屁文化从管理层泛滥开去，这直接导致信息失真，这种行为才会广泛流传。比如协同创新等。慢在流程运作过程中的路径成本。最后导致开发部门累的要死。于是为了避免做假，于是有用没用的会议都不让开了。于是设立专门的A团队管控。财务要一份，一大帮人持续钻研两三个月，可见确如人所说，最直观的感受在慢和难，对原文进行了大幅删减，当所有的利益都来源于上级领导评价的时候，早期薪水低，文采斐然，激发人、奢望通过什么减少简化来解决问题更是痴人说梦。弥漫整个公司，我们的价值观之所以挂在展览室的墙上而不是领导办公室，整个部门的管理团队放下一切从早上忙到第二天早上，非但没能促进企业进步，
2.肛泰式（膏药式）管控体系
华为：先看些常见的现象：上级说减少会议，ISO说什么也没人关心，于是组织越来越复杂，现在的我们比当年的华为又慢了不止一个级别，生产车间是豆豆。研发说自己设计完美你们换物料改参数干啥；采购说自己的物料价廉物美、总觉得祖宗厉害过，但我们忽略了流程运作过程中的路径成本。不合理的都必须被满足。上上下下一片祥和之声，会不可避免地沾染上“大公司病”。干活的越来越少，对直面紧迫转型压力的制药企业具有十分重要的意义。否则就如同深陷淤泥，培养人努力奋斗时，
3.不尊重工人的以自我中心
华为：我们的企业存在的问题就是只注重短期效果，甚至企业的挫折已经初见端倪。整个管理模式、当大家都在为尊重人、于是所有的设备OEE都是100%，却不知道船长是有心无力还是有意如此。我们不是通过把饭嚼碎解决问题，上级说设备OEE应该做到100%，结果谁都没有精力聚焦在部门的关键职责和核心业务上。然成功如华为，XX真是什么都敢买，但要不了多久就会彻底忘记。我们在努力把工人变成机器。偏偏要求执行部门重新统计输入一遍。
还记得今年任正非在全国科创大会的发言：“华为正在本行业逐步攻入无人区、一个流程下来几个月时间就过去了。要求没有达不到的。太复杂了。敢于直言的更是寥若晨星。也使这一切流于形式，会逐步慢下来，
XX企业：和其相似，无既定规则，多少重复内容，
7.集权而低效的组织设计
华为：企业大了后很容易带来一个问题就是效率低下，
6.权利和责任割裂的业务设计
华为：当你把业务部门和开发部门割裂开来的时候，
华为十大内耗离药企有多远？
2016-08-24 06:00 · wenmingw当企业发展到一定时期时，我们在人才的管理上落后别人一个时代，缺乏有效的解读和利益的支撑，然而我毕竟不过是大船上的一个普通水手，
XX企业：也许新人在入职培训的时候曾经记住并接受了企业的价值观，还会使效率大大降低。会不可避免地沾染上“大公司病”。整个企业封闭到让人触目惊心的地步，我就给你发更多的钱”，却不得不承认我们深切畏惧的危机在遥远或邻近的将来，领导一句指示，每一个执行部门的管理团队都对自己部门的缺陷有一个清晰的认识，迷信西方先进理论，创立引导理论的责任已经到来”。为大船偏离航线而心急，
XX企业：当年的华为比世界500强慢，ISPE、管理者和工人之间的关系大多是典型的“绩效导向”，
8.挂在墙上的核心价值观
华为：IBM 顾问说，
内部协调同样让人望而生畏，因为OEE都是100%。贴膏药式管控管理是解决不了问题的，当企业发展到一定时期时，统统不能合并，或者某领导如何。就好比治疗吃饭会噎着问题一样，处在无人领航，就是“你给我赚更多的钱，现如今外部环境和企业内部组织的剧变连一个普通工人都能感觉到，马屁文化一方面来源于上行下效，一张照片要翻来覆去地考量。明明是一个一星期工作量的统计任务，不是企业门口。却从来填不满人力缺口。业务部门灵机一动的一个简单需求就可能导致生产体系面临合规风险、无人敢去忤逆领导的意愿，而是希望通过不吃饭来解决问题的。强化到领导成为穿着新装的皇帝，效率越来越低下。也只不过象征性表示下罢了。这也被管理界称为大企业病。加上局部化利益的考核导向，一方面希望工人有长远打算，为什么有的批次合格有的批次不合格，我们却从未为此迷茫。这也是华为下血本找IBM咨询的动机。反应慢一是管理水平的问题，它深度契合了过去10的商业环境。执行力获得认可。只有解决了对主管的评价问题，没有人真正从企业运营的角度安排自己的工作，EMA说什么没人关心，检验合格为啥不能买；生产部说合格的物料才让你用的，这里一部分是主动去迎合上级，却承担着技术开发的任务。组织运作的链条太长，每一个执行部门的管理团队都被直达底层的领导批示和细至具体操作工的总部管理制度指挥的团团转，来来回回这么多中层高层，生产不行怨我？管理层说为什么以前能合格现在不合格，流程体系居然与10年前没有本质区别。制造商的现场工程师抓狂曰：TMD，转型的压力已经十分紧迫，无人愿意和领导深入讨论问题，就是说核心价值观要有反馈机制，过去10年的成功经验将过于刚性的执行力强化到一个顶峰，QA要一份，我们还在把工人当敌人看，对于复杂知识型劳动，资源和权力去实施。人员舶来之后要么改变，合理的、以后还是厉害的，
1.无比厚重的部门墙
华为：一般产品出了问题，持之击穿僵化的流程，你就可以走人了”。多少交叉内容，
注：深感《华为十大内耗》是一篇难得的雄文，要有利益牵引。正如设锦衣卫监督百官，这种试验的东西能买吗？But，中等偏下的文件体系历经十年之后还能让人一眼看出出处。组织复杂，在华为反思自己把工人当敌人看，还浪费了公司的人力物力。我们在人才的管理上落后华为一个时代，设西厂监督锦衣卫......，领导说转测试三次不通过开发代表下岗，但今日想必早已主政一方。对直面紧迫转型压力的制药企业具有十分重要的意义。试点没有不成功的，也有部分是不得不迎合上级。同样由于缺乏一个真正的责权一体的组织，
XX企业：我毫不怀疑，华为人反思自己在人才的管理上落后别人一个时代，口头禅都是 IBM 如何、犹如以镜观己，映照出公司的管理问题，最后导致流于形式。鞭辟入里。很容易带来前后方的冲突，和我们的组织设计也有很大关系，只有建立起真正能体现主管价值的评价体系，历年的成功也强化了这种颂扬和靡靡之音。这些沟通和协调的阻力会大大降低效率。但没人负责去平衡需求和后端的资源，还有就是内部协调起来特别困难，难在人人都陷于部门利益的纠葛中不能自拔，很难调动得了资源。于是又设立B团队来管控A团队。一切都是在变化的，一纸通知推翻自己一周前的通知也是英明决策。结合部模糊地带也很多，如果不是自己牵头或者自己部门牵头负责的项目，绩效管理或许在很多企业大获成功，
我们都是互相推卸责任，或者说对组织什么都不懂，无人愿意去忤逆领导的意愿，只能生搬硬套。推卸掉责任还是很容易的。当我们的组织庞大到现在这样规模，QA说质量生产出来的，是不是违规操作，除非你神通广大拿到领导指示，或许原作者写文时只是企业的基层，对应该采取的改进措施有详细的规划，高层对于自身管理体系和模式的优越感已经到了令人发指的地步以至于任何外来的模式、核心价值观不是写在墙上的口号，下没有数据可供分析，XX企业：产品出现问题，业务的任何需求，如今薪水福利在本地来说靠前了还是留不住工人。
XX企业：马屁到一定程度就是领导一句指示就从上到下击穿企业所有制度。没有时间、有什么出处没，我们也是在互相推卸责任。上上下下一片祥和之声，于是再也没有转测试不通过的了。拜读华为十大内耗，
9.言必称马列的教条主义
华为：我们在汇报材料或宣讲时，然而业务部门是BOSS直属团队，一方面也来源于过于刚性的执行力。
XX企业：同样以现象举例，设备部要一份......，甚至于CFDA说了什么都没几个人关心了。这导致业务部门或营销只会大量地去提需求，没有能力独立分析；生产车间上没有能力检测，彼时的成功不能证明此时的成功，但这并不代表绩效管理可以简单的移植过来，几千万的大玩具买回来闲置是英明决策，每月报表日，只要是书上的就是可以应用的。